Gemeinnützige Organisationen verfolgen mit ihren Gemeinschaftsprojekten grundsätzlich ähnliche Ziele wie gewerbliche Unternehmen (z.B. Know-How-Gewinn, Kosteneinsparung, Erschließung neuer Projektfelder). Das Hauptmotiv für den Eingang von Kooperationen ist allerdings als branchenspezifisch zu kennzeichnen: einer Studie des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen zufolge intendieren die meisten NPOs die Verwirklichung einer größeren Projektwirkung (Vgl. Theurl, T./Saxe, A.: Stiftungskooperationen in Deutschland, Kurzstudie, Berlin 2009, S. 20)
Man könnte meinen, dass ein steigender Wirkungsgrad mit dem erhöhten Ressourceneinsatz infolge der Partnerschaft einhergeht. Dem ist aber nicht so; wirtschaftlicher Erfolg ist in diesem Kontext nicht gleichzusetzen mit dem angestrebten gemeinwohldienlichen Effekt. Als Beispiel sei ein Integrationsprojekt für Flüchtlinge erwähnt. Anhand der Anzahl der durchgeführten Beratungen und Bewerbungstrainings lässt sich noch keine Aussage über die Wirkung des Projektes treffen. Die Teilnahme bedeutet nicht automatisch, dass die Beteiligten auch erfolgreicher bei der Ausbildungs- bzw. Arbeitsplatzsuche sind. Um dies festzustellen, bedarf es einer gesonderten Wirkungsanalyse.
Weitere brancheneigene Kooperationsmotive verweisen auf einen erhöhten Wahrnehmungsgrad sowie die Realisierung finanzieller Unterstützungsleistungen (Spenden, Projektzuschüsse oder Sponsoring). Abgesehen von den genannten Gründen wird die Entscheidung für eine Zusammenarbeit auch von äußeren Faktoren stimuliert. So können etwa niedrige Zinserträge in der Vermögensverwaltung bei Stiftungen oder sinkende Mitgliederzahlen bei Vereinen (z.B. Sportvereine) zu einer "Flucht in die Kooperation" führen.
Aus Ihren Zielvorstellungen entwickeln wir ein erstes Strategie-Modell mit entsprechender Gewichtung nach Ziel-Präferenzen.
Wir führen zunächst eine schriftliche und grafische Analyse der bestehenden Kooperationen bezüglich der gewählten Form, Wirtschaftsstufe und Partner durch.
Daran anschließend betrachten wir die Werkzeuge und Methoden zur Messung der betriebswirtschaftlichen Effizienz und Wirkung der Partnerschaften (Controllinginstrumente, Kostenstellenrechnung, Buchhaltung, Wirkungsmessung).
Ferner analysieren wir die bisherige Berichterstattung über die gemeinsamen Aktivitäten (Öffentlichkeitsarbeit, Abschlussberichte für Stakeholder).
Bezugnehmend auf die Ergebnisse der Analyse geben wir Hinweise zu generellen Risiken der bestehenden Kooperationsprojekte.
Wir schätzen die betriebswirtschaftliche Effizienz und Wirkung vorhandener Kooperationen, soweit dies anhand der bestehenden Strukturen möglich ist, ein und erteilen – sofern notwendig – Verbesserungsvorschläge zu Controlling sowie Berichterstattung.
Die Schlussfolgerungen zu den vorhandenen Kooperationen (Aufrechterhaltung, Neustrukturierung, Beendigung) fließen in die folgenden Strukturüberlegungen ein.
Es existieren verschiedene theoretische Ansätze zur Erklärung von Kooperationsgestaltungen und -wirkungen. Herauszuheben ist die Transaktionskostentheorie, deren Grundannahme darin besteht, dass die an dem Austauschprozess beteiligten Partner die Transaktionskosten alternativer Organisationsformen bewerten und ihr Handeln so organisieren, dass die Transaktionskosten minimiert werden. Weitere Ansätze bieten etwa die Spieltheorie (größere Erträge als gemeinsame Wettbewerbsstrategie) oder die Principal-Agent-Theorie (Vertrauensbasis als Erfolgsgewicht).
In die Gestaltungsüberlegungen zur Kooperationsstruktur fließen neben den Zielen und bereits bestehenden Kooperationen insbesondere die möglichen Kooperationsformen sowie eine Chancen/Risiken-Abwägung ein. Darüber hinaus müssen auch innerbetriebliche Kooperationen in die Struktur einfließen; eine professionelle Gestaltung der Schnittstellen zwischen Abteilungen ist gerade bei größeren Unternehmen unabdingbar und ebenso ein Erfolgsfaktor.
An dieser Stelle sollte bereits über die konkrete zu erzielende Wirkung und deren Messbarkeit nachgedacht werden.
Ob einmalige oder dauerhafte, finanzielle oder operative Zusammenarbeit, der richtige Kooperationspartner ist nicht leicht zu finden. Wir helfen Ihnen bei der Suche der optimalen Partner für ihre Vorhaben.
Eine Unterteilung nach fördernden und operativen Partner kann etwa wie folgt vorgenommen werden:
Finanzielle Unterstützung durch Behörden und Förderstiftungen (Fördermittel):
Viele Projekte wären ohne die finanzielle Förderung von Behörden sowie gemeinnützigen Förderstiftungen und -vereinen nicht umsetzbar.
Öffentliche Zuschüsse können über Förderprogramme von Gemeinden, Bundesländern, Bund und Europäischer Union eingeworben werden. Hinsichtlich der Zuwendungsart lässt sich generell zwischen institutioneller und projektgebundener Förderung unterscheiden, wobei Erstere – wie die Grafik zeigt – zunehmend an Bedeutung verliert.
Förderpartnerschaft mit Unternehmen und Privatpersonen (Sponsoring- und Spenden):
Gesellschaftsbezogene Aktivitäten gehörend zunehmend zum Bestandteil der Unternehmensphilosophie gewerblicher Unternehmen. Die Gesamtstrategie zur Förderung des bürgerschaftlichen Engagements gewerblicher Unternehmen bezeichnet man als Corporate Citizenship. Das Ziel gemeinnütziger Organisationen muss daher darin bestehen, die Attraktivität ihres Projektvorhabens für eine solche konzeptionelle Strategie zu vermitteln.
Neben Unternehmen beteiligen sich auch viele Privatpersonen oder rechtlich unselbständige Initiativen (z.B. Freundeskreise) finanziell oder sachlich an gemeinnützigen Projekten. Obwohl die Anzahl der Spender/innen rückläufig ist, nimmt die Höhe der Zuwendungen von privaten Geldgebern kontinuierlich zu.
Operative Projektpartnerschaft mit anderen NPOs, Behörden und Unternehmen:
Bei dem Gedanken an Kooperationen von gemeinnützigen Organisationen geht einem gewöhnlich zuerst die gemeinsame Erfüllung eines gemeinwohldienlichen Projektes durch den Sinn. Dass diese Überlegung auch substanziiert ist, zeigt die oben erwähnte Kurzstudie zu „Stiftungskooperationen in Deutschland“. Hiernach bildet die gemeinschaftliche Projektausführung das Kooperationsfeld mit der höchsten Praxisrelevanz.
Die Partnerwahl bildet einen eigenen Prozessschritt, der sich in folgende Phasen unterteilt:
- Erstellung eines Anforderungsprofils (Suchparameter bilden etwa Entfernung vom Unternehmenssitz,
Branchenspezialisierung, Qualifikation, Teilung der Unternehmensphilosophie);
- Suchvorgang und erstes Ranking;
- Bewertung bzw. Due Diligence und finales Ranking;
- Ansprache und Fixierung.
Das Ziel der Due Diligence (strategisch, finanziell, kulturell) besteht darin, die Früherkennung von Risiken zu ermöglichen und anhand der Prüfungsergebnisse Prognosen für eine erfolgreiche Kooperation mit dem entsprechenden Partner zu formulieren.